時值年末收官與來年謀篇的關鍵節(jié)點，雅安市交通建設（集團）有限責任公司錨定年度目標，聚焦發(fā)展堵點，以“年末沖刺收官固成效、來年謀篇布局啟新程”雙線發(fā)力，全力推動集團在產(chǎn)業(yè)化、市場化、規(guī)范化高質(zhì)量發(fā)展道路上蹄疾步穩(wěn)。
直面雙重壓力，凝聚攻堅共識。截至2025年10月底，實現(xiàn)營業(yè)收入16.5億元、利潤總額9700萬元，但距離年度既定目標仍存在明顯缺口，所屬3家子公司預計難以達成基礎目標，年末沖刺進入“時間緊、任務重、壓力大”的攻堅階段。與此同時，2026年發(fā)展挑戰(zhàn)交織疊加：工程建設板塊已落地項目支撐不足，砂石板塊面臨資源枯竭影響，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐滯后，歷史遺留問題等短板持續(xù)制約發(fā)展。面對嚴峻形勢，集團通過開展生產(chǎn)經(jīng)營專項調(diào)研、召開領導班子專題研討會，精準研判發(fā)展態(tài)勢，構建“集團統(tǒng)籌引領、職能部門協(xié)同賦能、子公司主體擔當”的工作格局，堅決摒棄“等靠要”的消極思想，凝聚起上下聯(lián)動、同頻共振的攻堅合力。
靶向攻堅沖刺，確保2025年收官見效。緊扣年度考核核心指標，精準制定“一企一策”靶向沖刺方案，將剩余營業(yè)收入、利潤總額等質(zhì)量效益指標及重點任務細化分解至每周、每日，明確責任主體、攻堅措施與剛性時間節(jié)點，實現(xiàn)“任務到人、責任到崗、落實到位”。對預計未能完成目標任務的子公司，要求成立領導班子成員掛帥的攻堅專班，每周召開專題調(diào)度會，動態(tài)跟蹤進展、現(xiàn)場破解堵點，全力以赴補短板、追進度。深化降本增效專項行動，全面自查行政辦公、業(yè)務招待等非必要開支，按不低于10%比例剛性壓縮冗余支出；加快應收賬款清收節(jié)奏，分類制定清收策略，力爭年內(nèi)完成80%以上到期款項回收，切實提升資金使用效率。集團領導班子成員及職能部門推行“一對一”結(jié)對幫扶機制，下沉一線協(xié)調(diào)解決跨領域、跨部門復雜難題，為項目提速、市場拓展、資金回籠、改革落地等關鍵工作提供保障。
科學謀篇布局，夯實 2026 年發(fā)展基礎。堅持“量質(zhì)并舉、效益優(yōu)先”原則，既合理設定經(jīng)營增長目標，更注重發(fā)展質(zhì)量與效益提升，提前謀劃2026年發(fā)展思路和目標。一是明確量化指標指引，結(jié)合2025年預計完成情況及市國資委考核要求，科學設定營業(yè)收入、利潤總額、資產(chǎn)規(guī)模等經(jīng)營增長目標，同步劃定資產(chǎn)負債率、成本控制等風險管控紅線，確保發(fā)展穩(wěn)中有進、風險可控。二是筑牢項目支撐引擎，將項目謀劃擺在突出位置，完善“集團統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、職能部門牽頭推進、子公司主戰(zhàn)落實”工作機制，主動對接、拼力爭取優(yōu)質(zhì)項目資源，加快成雅擴容、G108 雨城至滎經(jīng)段等重點項目前期工作，確保項目早落地、早開工、早建設、早達效，為集團發(fā)展注入強勁動力。三是推動轉(zhuǎn)型提質(zhì)增效，聚焦主責主業(yè)推動傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，積極探索供應鏈金融、物流貿(mào)易、綜合能源等新興業(yè)務領域，拓展發(fā)展空間；加強內(nèi)部產(chǎn)業(yè)協(xié)同，整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，培育新的利潤增長點，提升核心競爭力。四是破解遺留發(fā)展難題，全面梳理債務化解、資產(chǎn)盤活、人力成本優(yōu)化等歷史遺留問題，建立臺賬、明確時限、掛牌督辦，為集團高質(zhì)量發(fā)展掃清障礙，推動集團在產(chǎn)業(yè)化、市場化、規(guī)范化道路上持續(xù)邁進。